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　　沃爾瑪案例PPT參考講稿

　　情景：在銀行貸一筆款，然后去花園轉(zhuǎn)悠一圈，再去藥店買些藥，甚至還可以去買個(gè)皮劃艇，這些動(dòng)作在美國的沃爾瑪門店內(nèi)可以“一站式”完成，因?yàn)樵诿绹奈譅柆旈T店內(nèi)，有花園、有銀行、有藥房，如果你的車胎壞了，還可以直接在沃爾瑪?shù)? 內(nèi)買個(gè)車胎!

　　第一部分：企業(yè)歷程

　　各位同學(xué)好，我們小組的案例分析是“世界零售業(yè)之王——沃爾瑪”，我們的案例分析圍繞三個(gè)討論問題分為四個(gè)部分1、企業(yè)歷程2、內(nèi)部資源3、核心能力4、未來發(fā)展。

　　首先讓我們一同回顧下沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)歷程，沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。(例舉PPT中幾個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn))目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球14個(gè)國家。每周 光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。

　　經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。(例舉PPT幾條內(nèi)容)如果說沃爾瑪是一個(gè)主權(quán)國家，它的GDP高于世界上80%的國家， 其中包括以色列、愛爾蘭和瑞典。

　　第二部分：內(nèi)部資源

　　沃爾瑪內(nèi)部資源分為有形和無形，其中有形資源分為：財(cái)務(wù)資源 組織結(jié)構(gòu) 自然資源三部分。

　　財(cái)務(wù)：表格(PPT——6隱藏頁)

　　沃爾瑪作為 聞名世界的零售商企業(yè)，可見其資金實(shí)力的雄厚，而他對(duì)于資金的使用又是非常有規(guī)劃的，采取低成本戰(zhàn)略，由此獲得的利潤是不容小覷的。也正如同其在中國市場的發(fā)展。五十年的高速擴(kuò)張，每十年一個(gè)臺(tái)階的飛躍，至今未停止。

　　組織結(jié)構(gòu)：

　　精簡的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，每家分店由一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)著36個(gè)商品部門經(jīng)理，商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)12家分店，地區(qū)經(jīng)理又向副總裁匯報(bào)工作，每位副總裁下設(shè)3-4個(gè)地區(qū)經(jīng)理，最后，區(qū)域副總裁向 公司執(zhí)行副總裁匯報(bào)工作，另外還有兩位高級(jí)副總裁分別負(fù)責(zé)新店的發(fā)展和公司的財(cái)務(wù)等。雖然沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展十分迅速，但是這里的管理結(jié)構(gòu)仍然是簡單精煉和有效的。

　　自然資源：

　　沃爾瑪在進(jìn)行店面擴(kuò)張的時(shí)候遵循“飽和” 戰(zhàn)略——即分銷中心可以在一天之內(nèi)將商品運(yùn)送到商店，因此分銷中心的選取需要符合這一戰(zhàn)略，以便一天之內(nèi)將商品運(yùn)送到150-200家商店進(jìn)行配送，所在地區(qū)再將相應(yīng)訂單信息反饋回分銷中心，沃爾瑪擁3000多輛卡車和12000多輛拖車構(gòu)成的運(yùn)輸隊(duì)伍，使 得沃爾瑪銷售的全部商品85%是用自己的分銷系統(tǒng)運(yùn)送到每一個(gè)商店成為可能。

　　無形資源由人力資源 名譽(yù)資源 管理系統(tǒng)構(gòu)成。

　　人力資源：

　　沃爾瑪獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神，這一切得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y 源政策——留住人才 發(fā)展人才 吸納人才，沃爾瑪將員工視為“合伙人”。沃爾瑪通過培訓(xùn)主動(dòng)幫助員工提高工作能力，并給員工平等的競爭機(jī)會(huì)，不少的總經(jīng)理都是出自買貨員，收銀員之類的普通員工崗位。沃爾瑪人始終堅(jiān)持“日落原則 ”盡最大可能在太陽下山前也就是當(dāng)天下班前把問題處理完。

　　名譽(yù)資源：

　　沃爾瑪在促銷商品上一再所見廣告費(fèi)用，但是在非營利組織和公益事業(yè)上進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻從來不會(huì)吝惜金錢，十分慷慨，83年為美國各州的“聯(lián)合之路 ”慈善機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了5200萬美元，88年以來，為協(xié)助兒童開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商，沃爾瑪還積極資助公私立學(xué)校，成立特殊獎(jiǎng)學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州年大學(xué)，還自創(chuàng)品牌“山 姆美國精選”商品營業(yè)額的一定比例捐作獎(jiǎng)學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)科學(xué)和計(jì)算機(jī)的學(xué)生。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，因此吸引了大批的客戶群體。

　　管理系統(tǒng)：

　　每一家商店構(gòu)成一個(gè)投資中心，因此，可以 用利潤和存貨的投資比例考核業(yè)績，所有商店的銷售額以及費(fèi)用和盈虧數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行收集分析實(shí)時(shí)傳輸，可以根據(jù)不同區(qū)域地區(qū)商店的不同部門，甚至是每一個(gè)部門的各個(gè)種類，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，公司在技術(shù)方面進(jìn)行了大規(guī)模的投資，以不斷改進(jìn)訂單處理 ，貨物運(yùn)輸，通信和物流的自動(dòng)化程度，商店經(jīng)理可以通過銷售額的變化及時(shí)了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者采購模式從而進(jìn)行適時(shí)調(diào)整與應(yīng)對(duì)。

　　第三部分：核心能力

　　核心能力分析部分我們使用普拉哈拉德和哈默爾的核心能力模型，我們不妨將沃爾 瑪公司看成一棵大樹，那么天天平價(jià)的價(jià)值取向是樹干，提供超值名牌商品的定位是樹枝，可以說這是沃爾瑪?shù)膬煞N核心服務(wù)，核心服務(wù)下的是終端服務(wù)，沃爾瑪?shù)慕K端服務(wù)有三種，沃爾瑪購物廣場 山姆會(huì)員店和沃爾瑪社區(qū)店，這樣沃爾瑪就以核心服務(wù)為中心，以終端 服務(wù)為渠道為消費(fèi)者開發(fā)和提供出眾多的外圍服務(wù)，例如：日落原則，超越顧客期望，三米微笑原則，無條件退貨原則等等不一而足，最后，沃爾瑪?shù)暮诵哪芰褪瞧浒l(fā)達(dá)高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)，他就像是沃爾瑪這個(gè)大樹的根系，發(fā)揮著為其從服務(wù)到終 端服務(wù)的整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)供給養(yǎng)分和提供支撐作用，如果我們解剖沃爾瑪?shù)母担梢园l(fā)現(xiàn)他包含了以顧客利益為導(dǎo)向，與供應(yīng)商的協(xié)作，對(duì)物流配送系統(tǒng)的管理和對(duì)供應(yīng)商鏈信息的管理四種能力。

　　第四部分：未來發(fā)展

　　我們利用SWOT 分析發(fā)從優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)遇和威脅四個(gè)方面分析下沃爾瑪核心能力對(duì)于未來發(fā)展的影響。

　　優(yōu)勢(shì)：

　　1)沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，有優(yōu)秀的品牌形象和良好的商業(yè)信用以及積極進(jìn)取的公司文化，以物美價(jià)廉的貨物和一站式購物體驗(yàn)聞名，在品 牌影響力的帶動(dòng)下，不但能夠吸引供應(yīng)商的合作，巨大的采購數(shù)量也具備同供應(yīng)商議價(jià)的良好優(yōu)勢(shì)。

　　2)忠誠的客戶群體以及強(qiáng)大融資能力是其在競爭能力上的優(yōu)勢(shì)，人力資源的開發(fā)和管理為沃爾瑪儲(chǔ)備了大量的優(yōu)秀人才組件了強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)，這也是 其在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素。

　　3)高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和完善的信息采集系統(tǒng)，先進(jìn)的信息技術(shù)支持國際化的物流系統(tǒng)，每件商品的可控性加強(qiáng)了高校的采購過程。

　　劣勢(shì)：

　　1)雖然擁有領(lǐng)先的技術(shù)，但是由于店鋪遍布全球 ，跨度導(dǎo)致控制力不夠強(qiáng)，企業(yè)文化的落實(shí)，員工的管理能力不夠強(qiáng)。

　　2)沃爾瑪銷售商品覆蓋了服裝食品等多個(gè)部門，在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對(duì)手存在劣勢(shì)，在一些關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力較弱。

　　3)在其他國家的物流 系統(tǒng)成本較高難以優(yōu)化，本土員工的素質(zhì)可能難以駕馭成熟的信息系統(tǒng)，其系統(tǒng)難現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。

　　機(jī)會(huì)：

　　1)采取收購合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注歐洲或者大中華區(qū)的特定市場，還擁有巨大的潛在市場作為發(fā)展的空間 ，擴(kuò)展第三世界市場可以帶來大量的機(jī)會(huì)。

　　2)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，人均購買能力的提高，可支配收入的增加購買能力的增強(qiáng)為其提供里良好的發(fā)展環(huán)境。

　　威脅：

　　1)沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對(duì)手的趕超 對(duì)象，競爭對(duì)手中不乏實(shí)力雄厚者。

　　2)未來市場趨于網(wǎng)絡(luò)化，電子商務(wù)平臺(tái)的迅速發(fā)展對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響巨大。

　　3)沃爾瑪模式區(qū)別于其他國家的消費(fèi)習(xí)慣和生活方式阻礙其市場銷售發(fā)展。